【利害關係人】定義、4大管理流程與權力矩陣｜含登錄表範本

利害關係人（Stakeholder）是對專案或組織有影響力，或受其決策與行動影響的個人、團體或機構。

利害關係人的定義：管理學、PMBOK 與台灣法律觀點

利害關係人（Stakeholder）這個概念最早由管理學者 R. Edward Freeman 在其利害關係人理論（Stakeholder Theory, 1984）中系統化提出。Freeman 主張：企業不僅對股東負責，更需要考量所有受其行動影響的群體——包括員工、客戶、供應商、社區，甚至競爭對手。

在專案管理領域，PMBOK（專案管理知識體系）對利害關係人的定義更為精確：所有對專案有影響力，或會受專案成果影響的個人、團體與組織。 這個定義強調的是雙向關係——利害關係人既能影響專案走向，也會被專案結果所影響。

在台灣法律體系中，「利害關係人」同樣有明確定位。訴願法中，利害關係人指因行政處分而權益受影響的自然人、法人或團體；公司法中則涵蓋股東、債權人、員工等因公司決策而權益受影響的各方。例如土地徵收案中，受影響的居民就是法律定義下的利害關係人，享有陳述意見與提起救濟的權利。

一個常見的混淆：利害關係人 ≠ 股東。 股東（Shareholder）是利害關係人的子集——所有股東都是利害關係人，但利害關係人的範圍遠大於股東。一間公司的利害關係人可能包含數十種角色，股東只是其中之一。

利害關係人的類型與角色分類

理解利害關係人的分類方式，是後續管理工作的基礎。以下從三個維度進行分類：內部 vs 外部、主要 vs 次要，以及台灣實務中的常見情境。

內部利害關係人

內部利害關係人是組織「圍牆內」的成員，他們直接參與組織運作，對專案有最直接的影響力與利益關係。

• 董事會/高層管理者：掌握決策權與資源分配權。他們決定專案是否啟動、預算多少、優先順序如何排列。在台灣中小企業中，老闆本人往往同時扮演董事會與高層的角色。
• 專案經理/部門主管：負責執行協調，是連結高層決策與基層執行的橋樑。他們的支持程度直接決定專案能否順利推進。
• 一般員工：最終的執行者。他們的士氣、技能水準與配合度，決定了專案能否如期交付。

不同產業的內部利害關係人組成差異很大，以下用兩個情境說明：

情境 A（製造業）：某中型製造業（約 300 人）導入 ERP 系統時，內部利害關係人清單包含：總經理（核准預算）、IT 主管（技術評估）、財務部門（流程改造）、生產線主管（排程調整）、倉管人員（庫存模組使用者）。光是內部就有 5 個以上需要個別溝通的角色群體。

情境 B（消費品/科技業）：新產品上市專案中，內部利害關係人包括產品經理（負責產品定位與上市策略）、研發團隊（產品開發與測試）、行銷部門（推廣計畫）、業務團隊（通路鋪貨）；外部則有目標客戶、供應商、政府審查單位（如 NCC、食藥署等）。

外部利害關係人

外部利害關係人不屬於組織內部，但他們的行為、決策或反應會顯著影響專案成敗。

角色	主要關注點	台灣常見情境
股東/投資人	投資報酬、公司成長	上市櫃公司法說會、股東會
客戶/用戶	產品品質、服務體驗	B2B 客戶的客製化需求
供應商	合約履行、付款條件	台灣供應鏈的長期合作關係
政府主管機關	法規遵循、政策配合	環評、勞檢、資安法規；共享單車站點設置需與地方政府協調
社區/NGO/媒體	社會責任、環境影響	工廠擴建的鄰避效應
競爭對手	市場競爭、產業趨勢	同業挖角、價格戰

值得注意的是，台灣上市櫃公司在編製永續報告書（ESG 報告）時，金管會要求必須揭露主要利害關係人類型及其溝通機制。這代表利害關係人管理不只是專案管理的工作，更是企業治理與合規的必要項目。

主要 vs 次要利害關係人

除了內外部之分，利害關係人還可以依「受影響程度」分為主要與次要：

• 主要利害關係人（Primary）：直接受專案成果影響，或直接參與專案執行。例如員工、客戶、直接供應商。他們的需求如果沒被滿足，專案幾乎不可能成功。
• 次要利害關係人（Secondary）：間接受影響，不直接參與專案。例如媒體、競爭對手、產業公會。他們的影響通常是透過輿論、政策或市場變化間接發生。

區分主次的實務意義在於資源分配：你不可能對每一位利害關係人投入相同的溝通時間與精力。主要利害關係人需要密切互動，次要利害關係人則以監控為主。這個分類邏輯與 RACI 矩陣的責任分配概念相呼應——不是每個人都需要被「諮詢」，有些人只需要被「告知」。

利害關係人管理的 4 大流程

利害關係人管理不是一次性的工作，而是貫穿專案全生命週期的持續流程。以下四個步驟環環相扣，每個步驟都有具體的工具與方法。

Step 1 — 識別利害關係人：找出所有相關人

識別是整個管理流程的起點。遺漏任何一位關鍵利害關係人，都可能在專案後期引爆危機。

5 個識別來源：

1. 組織架構圖：從上到下檢視，哪些部門與職位會受專案影響
2. 合約文件：供應商、外包商、客戶合約中涉及的各方
3. 歷史專案記錄：過去類似專案曾遺漏哪些利害關係人？這是最容易被忽略的寶貴資料
4. 法規要求：環評、勞安、資安等法規指定的主管機關與受影響群體
5. 關鍵人物訪談：與專案發起人、資深同事進行腦力激盪，挖出「隱藏」的利害關係人

識別問題清單——逐一回答以下 8 個問題，就能涵蓋大部分利害關係人：

1. 誰會直接使用專案的交付成果？
2. 誰提供專案所需的資金或資源？
3. 誰有權核准或否決專案決策？
4. 誰的日常工作流程會因專案而改變？
5. 哪些外部機構對專案有法規管轄權？
6. 哪些供應商或合作夥伴會參與專案執行？
7. 專案成果會影響哪些社區或群體？
8. 過去類似專案中，誰曾在後期突然介入？

利害關係人登錄表（Stakeholder Register） 是識別階段的核心產出文件。以下是建議的欄位結構：

欄位	說明	填寫範例
姓名/角色	具體人名或角色名稱	王經理/生產部主管
組織/部門	所屬單位	生產部
聯絡方式	主要聯絡管道	分機 2301 / LINE
關注點	最在意什麼	產線停機時間最小化
影響力（高/中/低）	對專案的影響程度	高
利益程度（高/中/低）	對專案結果的關心程度	高
目前態度	支持/中立/抗拒	中立偏抗拒
備註	特殊注意事項	曾反對上次 ERP 導入

範例：新廠房建設專案的登錄表

姓名/角色	影響力	利益程度	態度	關注點
總經理	高	高	支持	投資報酬率、完工時程
財務長	高	中	中立	預算控管、現金流
生產部主管	中	高	支持	產能提升、設備規格
施工廠商	中	高	支持	合約條件、付款時程
地方環保局	高	低	中立	環評合規、排放標準
鄰近居民代表	低	高	抗拒	噪音、交通影響
設計顧問公司	中	中	支持	設計規格確認、變更管理
銀行融資窗口	高	低	中立	還款計畫、擔保品

在實務操作上，你可以用 monday.com 的自訂資料庫功能來建立這份登錄表。我們團隊的做法是在看板上為每位利害關係人建立一張卡片，欄位包含影響力、利益程度、態度（用下拉選單標記顏色），這樣整個團隊都能即時看到每位利害關係人的最新狀態。

如果你需要透過問卷設計來蒐集利害關係人的需求與期望，可以在識別階段同步進行。

Step 2 — 分析利害關係人：權力利益矩陣與參與程度量表

識別出利害關係人之後，下一步是分析他們的「權力」與「利益」，決定你該對每個人投入多少溝通資源。最常用的工具是權力利益矩陣（Power-Interest Grid）。

四象限策略完整說明：

象限	特徵	策略	溝通頻率	範例
高權力 × 高利益	能影響專案且高度關心	密切管理（Manage Closely）	每週或更頻繁	專案發起人、主要客戶
高權力 × 低利益	能影響專案但不太關心	保持滿意（Keep Satisfied）	每月或里程碑時	高層主管、法規機關
低權力 × 高利益	無法影響專案但很關心	隨時告知（Keep Informed）	每週或雙週	一般員工、社區居民
低權力 × 低利益	無法影響且不太關心	監控（Monitor）	季度或有變動時	競爭對手、媒體

填寫範例：導入雲端 ERP 系統專案

利害關係人	權力	利益	象限	對應策略
資訊長（CIO）	高	高	密切管理	每週一對一進度會議
總經理	高	低	保持滿意	每月書面摘要報告
財務部會計	低	高	隨時告知	雙週 email 更新 + 培訓
業務部主管	中	高	密切管理	每週跨部門會議
ERP 供應商 PM	中	高	密切管理	每週技術同步會議
競爭對手	低	低	監控	季度市場情報蒐集

利害關係人參與程度量表（Engagement Assessment Matrix）

除了權力利益矩陣，PMBOK 還建議使用五級參與程度量表來評估每位利害關係人的「現況」與「目標」之間的落差：

1. 不知情（Unaware）：完全不知道專案存在
2. 抗拒（Resistant）：知道專案但反對
3. 中立（Neutral）：知道專案但不支持也不反對
4. 支持（Supportive）：支持專案並願意配合
5. 領導（Leading）：主動推動專案成功

實務上的做法是在登錄表中加兩欄：「目前參與程度」和「目標參與程度」。例如某部門主管目前是「抗拒」，但你的目標是讓他至少到「中立」。這個落差就是你需要投入溝通資源的方向。

延伸閱讀：策略規劃

Step 3 — 制定溝通與參與計畫

根據矩陣分析結果，為每位（或每類）利害關係人設計對應的溝通管道、頻率與內容。

溝通計畫表建議欄位：

利害關係人	溝通目的	頻率	管道	負責人	預期回應時間
資訊長	決策審核、風險預警	每週	一對一會議	PM	24 小時內
總經理	里程碑進度報告	每月	書面報告	PM	3 個工作天
財務部會計	系統培訓、需求確認	雙週	email + 培訓課	導入顧問	48 小時內
鄰近居民	施工影響說明	施工前 + 季度	說明會	公關部	會後 1 週
ERP 供應商	技術同步、問題排除	每週	視訊會議	技術主管	即時

不同溝通管道的適用情境：

• 一對一會議：適用於高權力高利益者。面對面（或視訊）能即時讀取對方反應，處理敏感議題。
• 週報/月報：適用於高權力低利益者。他們不需要細節，但需要知道「一切在控制中」。
• 全員說明會：適用於需要廣泛告知的情境，例如組織變革、系統上線。
• 書面正式報告：適用於政府機關、法規要求的場合，需要留下正式紀錄。
• 即時通訊（LINE/Slack）：適用於執行層的日常協調，但不適合重大決策溝通。

溝通計畫是企劃書的重要組成部分，建議在專案啟動階段就納入企劃書中。

常見陷阱：

• 只溝通支持者，忽略潛在反對者：這是最常見的錯誤。支持者不需要你花太多時間維護，反對者才是需要投入資源轉化的對象。
• 高層掛名但實際不參與：專案發起人答應「全力支持」，但從不出席關鍵會議。解法是在溝通計畫中明確寫下高層的具體參與行為（例如「每月出席指導委員會」），而非模糊的「支持」。
• 溝通頻率一刀切：對所有人用同樣的頻率溝通，結果高權力者覺得資訊不足，低權力者覺得被打擾。

Step 4 — 執行、監控與調整

計畫制定後，真正的挑戰在於持續執行與動態調整。利害關係人的態度不是靜態的——隨著專案推進，他們的立場可能從支持轉為反對，或從不知情變為高度關注。

執行記錄的關鍵做法：

每次與利害關係人溝通後，立即更新登錄表中的「態度」欄位。這不需要寫長篇報告，只需要記錄：溝通日期、討論重點、對方反應（正面/中立/負面）、下一步行動。

在 monday.com 上，你可以為每位利害關係人的卡片設定「活動日誌」欄位，團隊成員每次溝通後直接在卡片上留言記錄。PM 設定一條自動化規則：如果某位利害關係人的態度欄位被更新為「抗拒」，自動通知 PM 和專案發起人。這個設定能讓問題在擴大前被處理——以前要到週會才發現。

定期檢討頻率建議：

• 短期專案（3 個月以內）：每週檢討一次利害關係人狀態
• 中期專案（3-12 個月）：每雙週檢討一次
• 長期專案（超過 1 年）：每月檢討一次，但重大里程碑前加密

觸發重新識別的情境——以下任何一種情況發生時，必須重新執行 Step 1：

• 組織重組（新主管上任、部門合併）
• 法規變動（新的環保法規、資安法修正）
• 重大風險發生（預算砍半、關鍵人員離職）
• 專案範圍變更（新增功能模組、擴大實施範圍）
• 外部環境劇變（疫情、供應鏈中斷）

最常見的錯誤：僅在專案初期識別利害關係人，後續未持續追蹤。後果是什麼？某科技公司導入新系統時，初期只識別了 IT 部門和管理層，忽略了法務部門。結果系統上線前兩週，法務部門才發現資料存取方式不符合個資法要求，專案被迫延後 3 個月重新設計權限架構，額外成本超過 NT$200 萬。

利害關係人衝突處理與實務案例

利害關係人之間的衝突幾乎無法避免。不同的人有不同的目標、不同的利益，當這些差異碰撞時，PM 的角色就是找到平衡點。以下三個案例分別對應三種最常見的衝突類型。

目標衝突型：製造業自動化導入案例

背景：某台灣中型製造業（約 300 人）決定導入自動化設備，目標是將產線效率提升 40%。

衝突：產線員工（低權力、高利益）強烈擔憂自動化意味著裁員。初期匿名調查顯示，65% 的員工對此專案持反對態度。工會代表在全員大會上公開質疑管理層的承諾。

行動——「抗拒型利害關係人」的 3 步驟轉化策略：

1. 承認恐懼，不迴避：專案團隊舉辦 3 場內部說明會，由總經理親自出席，明確說明「自動化不等於裁員」，並公開承諾 18 個月內不因自動化進行任何裁員。
2. 提供替代路徑：規劃 6 個月技能培訓計畫，讓現有員工學習設備操作與維護技能。承諾轉職優先——如果有新職位開缺，內部員工優先錄用。
3. 建立回饋機制：每月舉辦一次「員工意見座談會」，由 HR 主管主持，蒐集員工的具體疑慮並在兩週內書面回覆。

結果：6 個月後，反對比例從 65% 降至 18%，專案如期上線。更意外的是，有 12 位原本反對的資深員工主動報名成為自動化設備的種子教官。

資源競爭型：跨部門數位轉型衝突

背景：某中型企業啟動橫跨 4 個部門的數位轉型專案，總預算 NT$1,500 萬，需要各部門抽調人力參與。

衝突：4 位部門主管（全部是高權力、高利益者）各自爭奪預算與人力配置。業務部主張「客戶端系統優先」，生產部堅持「MES 系統優先」，財務部要求「ERP 升級優先」，IT 部門則認為「基礎架構先行」。每次跨部門會議都變成各說各話的角力場。

行動：

1. 建立跨部門利害關係人委員會：由總經理擔任主席，每雙週召開一次，所有資源分配決策必須在委員會中做成。
2. 導入 RACI 矩陣 明確分工：每個子專案都有明確的「負責人（R）」「當責人（A）」「諮詢對象（C）」「被告知者（I）」，避免權責不清導致的重複溝通。
3. 用數據取代感覺：要求每個部門提交量化的效益評估（預期節省工時、降低錯誤率、增加營收），由委員會根據數據排定優先順序。

結果：決策效率顯著提升，從原本「每個議題討論 3 次會議才有結論」縮短為「1 次會議內決議」。重複溝通減少約 60%，專案在 14 個月內完成（原預估 18 個月）。

（推薦試試 monday.com 的免費方案，我們團隊在跨部門專案中用它的看板追蹤各部門的任務進度與資源配置，免費方案不需要信用卡，10 分鐘就能建好第一個看板。）

外部壓力型：公共工程與公共政策案例

案例一：道路拓寬工程居民反對

背景：某縣市政府推動道路拓寬工程，影響範圍涵蓋 3 個里、約 500 戶居民。

衝突：居民代表（低權力、高利益）強烈反對施工時間安排，認為白天施工影響商家營業、夜間施工影響居民睡眠。部分居民甚至揚言到工地阻擋施工。

行動：

1. 前期溝通：在動工前 3 個月，舉辦 4 場分區說明會，邀請里長、商家代表、居民代表參加。不是「告知」而是「協商」——帶著 3 個施工時段方案讓居民投票選擇。
2. 引入第三方協調：委託在地社區發展協會擔任中間人，定期蒐集居民意見並轉達給工程團隊。第三方的中立性讓居民更願意表達真實想法。
3. 即時回應機制：設立施工期間專線電話，居民反映的問題在 24 小時內回覆處理方案。

結果：最終採用「分段施工 + 錯峰時間」方案，商業區白天不施工、住宅區夜間不施工。工程如期完工，居民滿意度調查達 72%（同類工程平均僅 45%）。

案例二：共享單車站點設置

政府推動共享單車政策時，初期未充分與地方居民、商家溝通站點位置，引發佔用人行道、影響店面出入等反彈。後續透過與里長、商家代表持續協商，調整站點設置位置與數量，並建立定期檢討機制，逐步提升政策接受度。這個案例說明：即使是立意良好的公共政策，若忽略在地利害關係人的具體需求，同樣會遭遇阻力。

第三方協調機制的啟動時機：當利害關係人與專案團隊之間的信任已經破裂，或雙方立場差距過大無法直接對話時，就是引入第三方的時機。選擇標準：中立性（與雙方無利害關係）、在地性（了解當地文化與脈絡）、專業性（具備協調或調解經驗）。

利害關係人管理工具比較與選擇建議

利害關係人管理的核心工作——登錄表維護、溝通記錄追蹤、態度變化監控——都可以透過專案管理軟體來系統化管理。以下是三款工具的功能比較：

工具功能比較表

功能	monday.com	ClickUp	Notion
自訂利害關係人資料庫	✅ 欄位高度自訂，支援下拉選單、顏色標籤	✅ 自訂欄位豐富	✅ 資料庫彈性高
權限控管	✅ 可設定不同角色的檢視/編輯權限	✅ 細緻的權限設定	⚠️ 基本權限控管
自動化通知	✅ 態度變更自動通知負責人	✅ 支援自動化規則	❌ 需搭配第三方
溝通記錄追蹤	✅ 活動日誌 + 更新欄位	✅ 評論 + 任務歷史	✅ 頁面內評論
視覺化儀表板	✅ 拖拉式儀表板，一眼看到態度分布	✅ 儀表板功能完整	⚠️ 需手動建立
客戶端存取	✅ 可邀請外部利害關係人檢視特定看板	⚠️ 需付費方案	⚠️ 需分享連結
月費（NT$/人）	約 NT$450 起	免費方案可用	免費方案可用
適合規模	中大型團隊（10人以上）	各規模皆適用	小型團隊/個人
中文介面	部分中文	部分中文	部分中文
免費試用	免費試用 →	免費試用 →	免費試用 →

根據你的團隊規模選擇工具

5 人以下小型專案：先用 Notion 免費方案建立利害關係人資料庫。Notion 的彈性資料庫功能足以應付小型專案的登錄表與溝通記錄需求，不需要額外花費。

5-50 人跨部門專案：推薦 monday.com（我們團隊的首選）。跨部門專案最需要的是「所有人看到同一個版本的事實」——monday.com 的看板讓每位團隊成員都能即時看到利害關係人的最新態度、溝通記錄與待辦事項。自動化通知功能在利害關係人態度發生變化時特別有用。

技術團隊跑 Scrum：ClickUp 的自訂欄位與任務管理功能適合技術導向團隊，可以將利害關係人管理整合進 Sprint 流程中。

50 人以上大型專案或需要外部利害關係人存取：monday.com 企業方案。大型專案的利害關係人可能包含外部客戶、供應商、政府機關，monday.com 可以邀請外部人員檢視特定看板，不需要給他們完整的系統權限。

結論

利害關係人管理不是專案啟動時做一次就結束的工作，而是貫穿專案全生命週期的持續流程。以下是本文的核心重點：

• 利害關係人是所有對專案有影響力或受專案影響的個人與組織，範圍遠大於股東，涵蓋內部員工到外部社區
• 權力利益矩陣是資源分配的核心工具——高權力高利益者密切管理，低權力低利益者監控即可，避免一刀切的溝通方式
• 利害關係人登錄表是管理的基礎文件，必須包含姓名、角色、影響力、利益程度、態度、關注點等欄位，並持續更新
• 衝突處理的關鍵在於及早溝通與提供替代方案——不論是目標衝突、資源競爭還是外部壓力，迴避只會讓問題惡化
• 最常見的失敗原因是「只在初期識別，後續不追蹤」——組織重組、法規變動、範圍變更都可能改變利害關係人的態度與優先順序

立即可執行的 5 個行動：

1. 今天：用本文的 8 個識別問題，列出你目前專案的所有利害關係人
2. 本週：建立利害關係人登錄表，填入權力、利益、態度評估
3. 本週：繪製權力利益矩陣，確認每位利害關係人的溝通策略
4. 下週：建立溝通計畫表，指定每位利害關係人的負責窗口——在 monday.com 上建立一個「利害關係人管理」看板，把登錄表和溝通計畫整合在同一個地方，10 分鐘就能完成初始設定
5. 每月：檢討利害關係人狀態，更新態度欄位，必要時重新執行識別流程

利害關係人管理是主管領導力的核心能力之一。

利害關係人管理常見問題 FAQ

利害關係人與股東有何不同？

股東（Shareholder）是持有公司股份的投資人，屬於利害關係人的一個子集。利害關係人（Stakeholder）的範圍遠大於股東，涵蓋所有受組織決策影響或能影響組織的個人與團體——包括員工、客戶、供應商、社區居民、政府機關等。簡單來說，所有股東都是利害關係人，但絕大多數利害關係人不是股東。在實務上，這個區分很重要：如果你只關注股東的需求而忽略其他利害關係人（例如員工或社區），專案可能面臨內部抵制或外部抗議。

如何處理利害關係人期望落差？

期望落差是指利害關係人對專案成果的期待與專案實際能交付的結果之間的差距。處理步驟：第一，及早在專案啟動階段就透過訪談或問卷蒐集各方期望；第二，在專案章程或企劃書中明確寫下專案範圍與限制條件，讓所有人對「能做什麼、不能做什麼」有共識；第三，建立定期回饋機制，在專案執行過程中持續確認期望是否有變化，並在落差出現時立即協商調整。

利害關係人管理失敗的後果有多嚴重？

根據 PMI（專案管理協會）的調查，專案若能及早識別並積極溝通主要利害關係人，成功率會顯著提升。反過來說，忽略利害關係人管理的具體後果包括：專案延誤（關鍵利害關係人在後期才提出反對）、成本超支（因為需求變更或重工）、團隊士氣低落（內部利害關係人感覺被忽視）、組織形象受損（外部利害關係人的負面輿論）。最嚴重的情況是專案直接被終止——例如公共工程因居民強烈反對而停擺，前期投入的數千萬預算全部沉沒。

利害關係人登錄表要包含哪些欄位？

一份完整的利害關係人登錄表至少應包含以下欄位：姓名或角色名稱、所屬組織或部門、聯絡方式、主要關注點（最在意什麼）、影響力等級（高/中/低）、利益程度（高/中/低）、目前態度（支持/中立/抗拒）、目標態度（你希望他達到的參與程度）、溝通負責人、備註（特殊注意事項）。這份文件不是填完就放著，而是需要在專案執行過程中持續更新。你可以在專案報告中定期呈現利害關係人態度的變化趨勢。

小型專案也需要正式的利害關係人管理嗎？

需要，但規模可以簡化。即使是 3-5 人的小型專案，仍然存在利害關係人——至少有專案發起人、團隊成員、最終使用者。差別在於管理的「正式程度」：大型專案需要完整的登錄表、權力利益矩陣、溝通計畫表；小型專案可以簡化為一張表格，列出 5-10 位關鍵人物、他們的態度與溝通方式即可。關鍵原則不變：識別→分析→溝通→追蹤。不做利害關係人管理的小型專案，最常見的失敗模式是「做完才發現老闆要的不是這個」——這本質上就是忽略了最關鍵的利害關係人。